Professionnaliser le monde associatif : faire grandir les compétences de celui qui agit, et faire grandir la personne qui les exerce

Je voudrais, pour conclure cette journée, revenir sur ce qui me semble avoir constitué un fil rouge entre toutes les interventions que nous avons entendues.

Nous avons beaucoup parlé de stratégie, de gouvernance, de compétences, d'intelligence artificielle, de parole, d'engagement, de prudence… Bref, nous avons beaucoup parlé de ce qu'il faut savoir faire pour diriger une association.

Guillaume Lesage nous l'a rappelé : les associations sont des entités bouillonnantes, et dans cet environnement, la stratégie est absolument cruciale. Bertrand de Laleu nous a montré combien leur direction exige également des compétences très concrètes : comprendre des comptes, piloter une organisation, décider, organiser. Antoine Meunier nous a invités à y ajouter la maîtrise de nouveaux outils, notamment l'intelligence artificielle, tout en posant cette question essentielle : que peut faire un être humain que ne pourra jamais faire une intelligence artificielle ?

Tout cela constitue ce que l'on pourrait appeler la dimension objective du travail : les outils, les méthodes, les compétences qu'il faut acquérir pour agir efficacement. Mais cette journée nous a aussi conduits vers une deuxième dimension. Car le travail ne transforme pas seulement une organisation. Il transforme aussi celui qui travaille.

Bertrand de Laleu a particulièrement insisté sur ce point : la finalité du travail, ce n'est pas seulement le résultat produit. C'est aussi la croissance de la personne qui agit. Derrière la question « Quelles compétences faut-il acquérir ? », apparaît alors une autre question : quelle personne faut-il devenir pour être capable de bien agir ?

Et finalement, beaucoup des interventions de cette journée nous y ramènent. La prudence nous rappelle qu'il ne suffit pas d'appliquer une méthode : il faut devenir capable de juger et de décider dans des situations singulières. François-Marie Portes nous a montré que gouverner suppose de savoir parler et écouter, et notamment de distinguer l'accord sur les mots de l'accord sur leur signification. Béatrice Geyres nous a montré, avec la théorie de l'engagement, comment la recherche peut venir éclairer très concrètement nos pratiques. Et Pierre d'Elbée nous a mis en garde contre le risque de nous laisser fasciner par la performance et les outils, jusqu'à oublier la personne pour laquelle ils existent.

C'est peut-être là que se trouve notre véritable quadrature du cercle. Nous avons besoin de dirigeants associatifs de plus en plus compétents, capables de maîtriser des organisations complexes et les outils contemporains. Mais nous avons tout autant besoin de dirigeants capables de jugement, de prudence, de parole, d'engagement — capables, finalement, d'agir humainement.

C'est précisément cette articulation que nous souhaitons placer au cœur de notre Executive MBA. D'un côté, former les moyens de l'action : stratégie, finance, gouvernance, intelligence artificielle, management… De l'autre, former la personne qui agit : son jugement, sa capacité à décider, à discerner et à orienter son action vers une finalité.

Car les meilleurs outils ne suffisent pas si l'on ne sait pas ce qu'il convient d'en faire. Et les meilleures intentions ne suffisent pas davantage si l'on ne possède pas les compétences pour les traduire dans le réel. Professionnaliser le monde associatif, c'est donc tenir ensemble ces deux exigences : faire grandir les compétences de celui qui agit, et faire grandir la personne qui les exerce.

Et peut-être est-ce finalement cela, la réponse à notre quadrature du cercle associatif.